世界浙商网5月29日讯（《浙商》全媒体记者 倪敏）如果说2011年开启的自有品牌手机业务，促使华为主动面向最终消费者公开传播自身形象，并成为少数2B和2C业务两个领域都实现成功的企业，那么，去年12月至今，美国政客发起的咄咄逼人的打压，则让华为及其创始人任正非“被迫”面向媒体和公众，传递对于当前形势的看法以及自身的信心——任正非何其低调，若非形势所迫，大概不会如今年这般频繁接受媒体采访。

虽然当前包括华为在内的许许多多中国企业都承受着中美贸易摩擦升级后的压力和不确定性,但越是在这种情况下,企业家精神更见光芒。任正非的采访发言刷屏朋友圈，他说，在没有受到美国打压的时候，在孟晚舟事件没发生的时候，华为是到了“最危险”的时候，许多员工有钱了，就不愿意吃苦了。而“现在我们公司全体振奋，整个战斗力在蒸蒸日上，应该是在最佳状态了。”

作为敢为人先、勇立潮头的浙商，可以从华为和任正非身上学到什么？日前，浙商博物馆主办“华为及任正非现象对浙商的启示和对策”圆桌会，二十余位知名浙商代表和专家学者就华为公司治理、5G发展等话题进行了探讨。下面结合本次圆桌会的内容和记者的观察总结，谈谈浙商最应该向华为和任正非学什么。

华为重视研发和基础研究，舍得投入；华为以客户为中心，用产品和服务打动客户；华为有极强的忧患意识，提前布局芯片和操作系统，做极限生存规划；任正非主张超越对抗，倡导开放与合作，反对情绪化，反对民粹，希望让商业的归商业……这些都是可以学习的地方，但这些启示相对是表面的，背后最基础的根基是什么，是什么思想土壤和生长环境孕育了这些？

首先是雄心和眼界，无论是做通信基础设施，还是做手机终端，一旦进入，华为的目标就是到达最高峰，成为这个领域的王者。这至少有两个好处：一是给公司给员工赋予了强大的使命感和鞭策力，尽其所能，勇攀高峰；二是能做到领先者，必定赢得客户青睐，必定能赚钱，有利润分给员工，有资金投入研发，有能力抵抗风险和竞争。

　雄心之上，更重要的是任正非将公司管理系统化制度化。1998年，对华为来说，可能是一个重要的里程碑。这一年，被定位为“管理大纲”的《华为公司基本法》正式出台。这一年，任正非投入巨资，请美国公司当老师，引入IPD（集成产品开发）、ISC （集成供应链）等管理项目，将管理制度化、流程化，提升效率。没有先进管理制度的保障，如今华为全球18万员工的工作不可能这么有序。

同时，华为不拘一格广纳人才，眼观世界，开放合作，吸纳国内外优秀的工程师、科学家。对科学家，任正非有一般企业家不具有的认识和宽容。任正非提到过一个案例，华为在俄罗斯招了一个年轻的数学家，看他五六年每天都在打游戏，不知道在干嘛，跟他打招呼也就简单回应几句。但是有一天，他忽然说弄出来一套的算法，可以用在当时的3G通信上，经过试验，算法果然有效，由此让华为的3G产品拥有了领先水平，大获成功。“一个基础理论形成需要几十年的时间，如果大家都不认真去做理论，都去喊口号，几十年以后我们不会更加强大。”任正非说。

哈尔斯集团总裁郭峻峰认为，华为最值得学习的地方是业务连续性管理，它能使企业认识到潜在的危机和相关影响。“美国‘断供’，华为马上能拿出应对方案，这种应对能力值得我们学习。而这背后的基础之一是华为长期积累的科研能力。也从一个侧面证明了，当下产业竞争其实是人才的竞争。”

对此，名驹人才创始人沈敏跃也有自己的体会。他认为，企业战略最重要的就是人才战略，得人才者得天下。作为一名企业家，如何吸引全球优秀的脑袋为你所用，这是企业家需要考虑的问题。“未来，老板光是能力强是不够的，要走向立德、立功、立言，这样才能够吸引全球的优秀人才。我认为未来的企业会有三个走向：一是创新型企业，走创新之路，全球优秀的脑袋为你所用；二是国际化企业，全球整合资源，哪个地区的人才供给最充分，总部就设在哪里；三是专业型、专家型企业，成为细分行业的佼佼者。”

华为还有著名的心声社区，任正非最希望从上面看到批判的声音。“心声社区骂我们的内容都是很具体的，我们要对具体去分析。如果没有自我批判精神，我们就不可能活到今天。”华为甚至将倾听批判的声音制度化，设立了“蓝军”部，从不同的角度审视公司的战略规划。蓝军，是一个军事术语，在部队模拟对抗演习中，专门扮演假想敌的角色。

任正非曾经强烈反对华为做手机，一旦有人谈及，会狠狠斥责，但2011年他不仅同意进军2C领域，而且拨出了巨额款项。这个转变，他肯定是经过深思熟虑的，虽然听到不同的声音心里可能会排斥，但他能够根据形势适时思考和转变观念，这是不容易做到的。

讨论时可以接受批判，海纳百川，但决策时必定只有一人拍板。尽管只拥有华为股份，但任正非仍然拥有一票否决权，也就是最后必须由他通过。如果存在两条甚至多条权力线，引发多重指挥，对公司的发展是不利的。但前提是，这个拍板的人的思想和能力始终保持高度且有开放性，否则也会庸招频出。

但人的经历是有限的，人的生命是有限的，对于公司决策的制度，任正非其实也在逐步完善。2003年，华为引入EMT（经营管理团队）系统。2011年，开始实行轮值CEO制度。

“本来我的一票否决权有一个截止时期，准备到期就不要了，但我们在通过新章程时，正好碰到英国脱欧事件，如果像脱欧那样民主投票，可能就让一个的企业的命运葬送了，所以就保留了一票否决权，暂时由我来管。等到我们有一部分团队退出，到核心精英团队形成了小集体以后，我就放弃我个人的权力，把权力让渡给由7个人组成的核心精英团队。”任正非说。 

任正非相信文字的穿透力，相信在统一制度之上，需要统一思想。而他拒绝资本，主要原因就是资本会影响公司的长远规划，影响领导者的决策权，影响公司对员工利益的分配。

扬帆控股集团董事长樊培仁认为，任正非的成功在于数十年如一日的坚持，经得起资本、行业的诱惑。“这是对当下浙商最重要的启示，我们要做自己适合做的领域，做精做强，在针尖上做出品牌来。”

“我们现在把企业上市作为成功与否的标准，这是对的，世界的主流。但是任正非不上市我觉得更对，他说我不想被资本的意志所控制，上市就身不由己了。所以不上市，他是给自己一个自由空间，保持自己发展的节奏。因为上市了之后，什么都会要求快。”浙商博物馆馆长杨轶清认为，任正非坚持不上市，说明他很清醒，很冷静，但做到这样不容易，目前大多数企业是做不到的。

 华为也有过失败，在CT2（俗称“二哥大”）和DECT（一种企业内部通信网络）失败过，智能手机业务的成功也是在一笔又一笔的失败的学费中走过来的。回顾1987年创业以来华为的历史，任正非说：“我们总是在稳定与不稳定、平衡与不平衡的时候，交替进行变革，从而使公司保持活力。”